大脚推荐:战略创新的五大法则

发布时间:2018-08-29

本文根据智纲智库执行总裁、上海中心总经理路虎在2018年8月3日北京召开的“首届全经联产业创新大会”上的演讲整理而成。



各位朋友们:


大家好!很高兴和大家一起交流、分享!


 引言:“创新”正当其时


本次大会的主题叫做“产业创新”,真是正当其时。


改革开放四十年来,中国经济一路高歌猛进,但是到了2018年这个节点上,特别是最近这一两个月,我们国人的心情从来没有如此沉重和焦虑,内忧外患交汇,真是到了赌国运的时候了。


最近几年“厉害了,我的国”情绪高涨,一直到前不久胡鞍钢被骂,大家开始冷静下来。今年必定是一个大变局之年,这不仅考验我们的高层,也考验在座的各位。


可以说,我们的国运在两个方面:一是改革开放。改革开放至今已四十年,接下来如何深化和推进?这取决于我们的高层的智慧,不是我们这些吃瓜群众能主导的;二是创新驱动。这正是包括今天在座各位在内的广大企业家和精英们的责任之所在。


1912年熊彼特出了一本书叫《经济发展理论》,提出“企业家是创新的主体”,并揭示了最本质的经济发展原理:“增长不等于发展”,增长是量变,发展要有质变,质变就必须有创新,只有创新才能发展。中国未来的国运,宏观上取决于改革开放,微观上取决于创新驱动。所以,今天由全经联组织这个“产业创新大会”,可以说是正当其时。


我今天分享的主题叫做“战略创新之道”。关于创新,1912年熊彼特已经说透了,之后没有什么新理论,乃至1995年克里斯坦森的《创新者的窘境》提出“颠覆式创新”,看上去有点惊世骇俗,其实还是熊彼特的一个注脚。我今天也不谈什么新理论,而是结合智纲智库(王志纲工作室)20多年来配合客户的战略创新实践,谈一点心得感悟。


 “创新金字塔”:以战略创新为引领


下面这张图是我所总结的“创新金字塔”。也就是从一个新的维度把熊彼特总结的五大创新(新产品、新生产方法、新市场、新原料、新组织)解构为三个层面,即:管理创新、业务创新和战略创新。



首先是业务创新。包括新技术、新产品、新渠道等,即熊彼特五大创新中的新产品、新生产方法、新原料等。业务创新是企业家最容易把握、最容易看到实际效果的东西,能直接体现在营业收入与利润等方面。


其次是管理创新。包括新机制、新流程、新组织等。可以说,之前几十年中国房地产及其关联行业的发展,主要集中在业务创新。当然,近几年一些企业在管理创新上也有所些突破,如碧桂园、万科、龙湖等的合伙人制等。


但是,整个房地产行业的管理创新仍然处于非常初级的阶段。因为近20年来,房地产太容易赚钱了,只要拿地盖房子能卖出去就OK了,多数企业实质上不过是一个项目公司而已,很少具有现代企业治理理念,鲜有在机制、流程和组织上进行创新的。房地产公司在管理上的进化,跟制造业公司相比,差距非常大,更不用说跟现在最新兴的互联网创业公司相比了。好在,管理创新在房地产行业还是开始了。


第三是战略创新。包括新领域、新定位、新模式等。战略创新很重要,但也很难。在整个中国房地产发展史上,真正搞战略创新的公司寥寥无几。绝大多数的房地产公司实质上都是一样的,只不过你是土豆块,我是土豆丝,他是土豆泥,其实都是土豆。


万科恒大碧桂园等行业巨头,本质上都是“房地产的富士康”。一味追求规模和速度,高周转的极致就是晕厥,所以才有最近的关于碧桂园的负面报道。规模越大,越要把握好节奏,越需要战略创新。


万科终于在今年提出了企业的新定位。万科的企业定位之前有过好几个版本(如“城市配套服务商”之类),但本质变化不大。今年万科将企业定位更新为“城乡建设与生活服务商”,其中的“城乡建设”就是房地产开发,而“生活服务商”显然已经不是一个开发商了。从开发商到服务商,这个是质的飞跃,相信万科接下来也会有实质性的动作。


在此之前,在整个中国房地产史上,真正在战略创新上可圈可点的代表性案例有两个:


一个是万达。尽管最近关于万达有些负面舆论,应该说万达作为一个战略驱动的公司,是非常成功的。可能万达在业务创新和管理创新上的表现比较一般,特别是在产品方面,一直被认为比较粗糙,其实万达的管理也有些粗放,但是万达在战略上做得好。



万达在90年代末,很早就开始驱动战略创新。在住宅地产那么好做的时候,就毅然转型商业地产。商业地产九死一生,不断迭代,终于探索出万达模式。当商业地产到一定程度的时候,又开始由重资产向轻资产转型,在地产板块之外,大举推进万达商管、万达文化、万达金融等服务业板块。这是一个真正在战略上实打实地拓展新领域探索新模式的企业。反观万科,干了这么多年,主要还是住宅开发,虽然后来也有了商业、租赁住房、物流、体育和养老等,但相对于几千亿的盘子,比重还是太小了。


另一个是华夏幸福。华夏幸福起步时是廊坊的一家小开发商。我们在2001年结识之后,引导他们调整了企业定位,由房地产开发商转型为城市运营商(后来对外宣传叫做“产业新城运营商”,其实就是城市运营商的一种)。最近,可能因为资金链吃紧,关于华夏幸福的负面舆论比较多,但华夏幸福在战略上是值得肯定的。如果没有2002年前后的战略谋划,没有王文学的战略眼光与决断,就也不会有后来的千亿级黑马的出现。应该说,华夏幸福最近这十几年奇迹般的成长,主要得益于战略创新。



以上这两家公司的成长,主要靠战略创新驱动,而不是一般意义上的业务创新和管理创新。这两家公司管理都比较粗放,产品都比较粗糙,但在战略创新上是可圈可点的。


我抛出这么一个“创新金字塔”,不是想说哪个层面更高级,而是想说:创新是一个系统工程,要把这三个层面的创新统筹考量,不能只考虑单一层面的创新。没错,是业务创新直接为用户和公司创造价值,能直接看到销售收入、利润和税收;但是,我们要真正好业务创新,必须以战略创新来引领业务创新同时,要以管理创新支撑业务创新


举个例子:小米就是三个层面统筹创新的成功案例。


小米一开始起步不是从业务创新开始,一开始连产品都没有,小米公司先经营“米粉”社群,搞模式创新和管理创新(组织创新),然后才是产品创新和渠道创新。前面说过,管理创新是业务创新的重要支撑,小米的组织架构是“倒三角”,一种非常先进的组织形态。而现在房地产公司都是正三角,多是传统企业比较落后的组织形态。

小米模式 铁人三项

小米先有了模式创新和管理创新,在这个基础上,一旦正式推出产品,马上就做到几百亿,后来虽然供应链管理等问题出现波折,稍加调整,很快就做到上千亿。在短短几年的时间里,就实现了传统企业十几年甚至几十年才能实现的成长。


 战略创新的五个重要法则


 如何进行战略创新?可以简单概括为以下五个法则:


【法则一:取势法则】


取势就是把握大势。如何把握大势?


首先,要洞见趋势的拐点。德鲁克有一句话说的非常好,“重要的不是趋势,而是趋势的转变。”趋势的转变,就是拐点,当拐点出现的时候,我们能不能在拐点之前洞察到,这是最重要的。


其次,痛点有多大,商机就有多大。必须跳出竞争思维,以用户思维,找准用户与社会的痛点。痛点有多大,商机就有多大。企业是社会的器官,企业存在的意义就是为社会解决问题。


最后,要明确战略意图通过洞见趋势的拐点和找准用户痛点,之后必须在自身找到明确的落脚点,也就是找到自己公司的战略意图。战略意图就是大方向感。企业没有大方向感很可怕。大方向感肯定不是定量的、不是很精准的东西,但非常要命。王健林在90年代末居然就能意识到住宅地产这么玩儿下去是不行的,要做产业地产,具体选择了从商业地产切入,这就是大方向感。


【法则二:生态位法则】


必须找准自己的“生态位”。生态位是借用了生态学的概念。在生态丛林里,每一种生物都有自己的生态位,比如老鼠吃粮食,蛇吃老鼠,鹰吃蛇……,生态位就是在生态链当中所处的位置。同样地,城市有城市生态位,企业有企业生态位。


长板理论而非短板理论。只有发挥长板,寻求差异化,不随波逐流,树立独特价值主张,才能建立比较优势与核心竞争力。


创造市场而不是跟市场。市场不是调查出来的,而是创造出来的。战略就是建立主动性,不要响应对手的号召,你打你的,我打我的。当全国上下都亦步亦趋学习万科好榜样的时候,华夏幸福另僻蹊径,做城市运营商而不是开发商。只有找准生态位,企业才会有指南针和航海图。


法则三:聚焦法则


战略就是取舍。选择不做什么比选择做什么更重要。如果没有定力,不能拒绝诱惑,就会陷入机会主义的泥潭。华为之所以能有今天,关键在于一直坚持“聚焦主航道”,“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。


聚焦的关键是找到“枢纽”。判断是什么是枢纽,什么是关键驱动点,是需要雄才大略的。当年华夏幸福确定了城市运营商的战略之后,按当时开发商们最流行的打法,是到全国各地跑马圈地,但当时我们给出的战略是聚焦大北京,固安园区先开模具,然后环绕大北京拿项目,形成区域聚焦之势,而不急于全国扩张。


持续进行饱和性投入。聚焦点明确之后,就要举全公司之力,持续进行饱和性的、压倒性的投入。没有持续性的真投入,就是假聚焦,战略只能沦为口号。


法则四:连环法则


战略单打一,要环环相扣。战术行为是一时的、局部的,战略则是连贯行动,是多种战术的有机组合,累积叠加,最终形成滚雪球效应。


战略就是钻隧道。华夏幸福一开始做产业运营,从固安工业园区起步,投入很大,却三年都看不到效益。对于一个营业额只有一两个亿的小公司来讲,突然之间进入这样一种状态,你还能不能支撑?何况这个时候还有很多其他赚钱机会,你会不会动摇?会不会认为这个战略是失败的?换成别人可能就放弃了,但王文学董事长以钻隧道的精神坚持下来了。正所谓:人们往往高估一年能做的事,低估十年能做的事。


法则五:迭代法则


战略是流动的。没有一成不变的商业模式,过于追求定量是刻舟求剑,战略要保持弹性,随机应变。


时代变化越来越快,不可预见的东西越来越多。我们智纲智库也由战略策划向战略孵化转型,由单纯做战略方案变成客户的战略同路人,在动态过程中帮客户去把握和调整战略。战略是在动态的过程中生发出来的,而不是一次性规划好的,一次性能拿出一个大方向就已经很不错了。


 案例解读:潍坊总部基地


最后分享一个案例,潍坊总部基地。这是智纲智库正在服务的一家企业。这家企业总部在青岛,董事长李志清先生今天也来参会,接下来将与全经联达成战略合作,在他们的项目里面导入全经联的产业资源,比如打造一个健康产业加速器。



潍坊总部基地位于潍坊市寒亭区。四年前,当时身为房地产开发商的李志清董事长,借鉴并引进北京丰台总部基地模式,成立潍坊新华总部经济投资有限公司,规划了一个占地2500亩、总投资上百亿的潍坊总部基地,并取得地方政府支持,于是项目就开始启动了。


我们是两年前通过全经联结识这家企业并达成战略合作的。当时我们看了潍坊总部基地项目,也很吃惊:项目一期20万平米已经封顶,没有一平米住宅,全都是商务办公,斥资1亿元打造的1万平米服务中心已投入使用。然而,正如很多人所担心的,潍坊这个能级的城市,能支撑这么大体量的商务办公吗?当时也确实是项目营销和招商的困难期。当时不少全经联会员也去看过,很多人都为他们捏把汗,认为很可能会烂尾。


应该说这家企业最初是有些无知者无畏,但事后看还真是歪打正着了。这个项目坚持到今天,无论是企业入驻、资源整合,还是现金流和税收贡献,都非常成功。


我们策划团队介入之后,发现如果以传统的地产思维做看这个项目,真是此路不通,必死无疑。但如果以产业运营思维审视这个项目,则有大有可为。


方才我讲过的“取势法则”,从大势把握的角度,这个项目可以说正好赶上一个非常好的势:潍坊这样一个人口上千万、实业比较强的城市,正好到了新旧动能转换的时候。所以,这个项目叫不叫“总部基地”并不重要,关键是为潍坊的产业升级打造了一个服务平台。


这家企业通过这个项目的洗礼,加之智纲智库的助推,完成了从地产思维到产业运营思维的升级,明晰了自己的作为产业运营商的“生态位”。项目定位也由总部基地上升为“总部创新小镇”,主要使命是引领区域经济的产业创新。


按照“聚焦法则”,接下来他们将主要聚焦山东,并使项目内容与业态不断迭代,逐步构建潍坊国际贸易中心、“好品潍坊”品牌中心、山东跨境电商总部产业园、国家千人计划创新创业园等。不仅仅局限于“总部基地”,而是致力于成为区域经济新旧动能转换的产业综合服务平台。


智纲智库上海中心副总经理王放率团队服务这个家企业两年来,不仅帮助客户梳理战略思路、整合资源,也协助项目拓展。现在这个项目的影响力已经出来了,很多人前去学习考察,有些城市开始邀请这家企业前去打造类似的项目。比如今天参会的有聊城东昌府区的领导,他们就想引进这家企业。因为,如果是在北上广深一线城市做成这样一个项目,不可复制,没有可参照性,但是在潍坊这样的城市能做成,对同类城市就有很强的借鉴意义。


由于时间关系,这个案例不能展开,建议大家到潍坊实地考察。


最后再小结一下我今天的分享:创新分为管理创新、业务创新和战略创新三个层面;创新是一个系统工程,要以战略创新统领业务创新,并以管理创新为重要支撑。


谢谢大家!


作者:智纲智库执行总裁、上海中心总经理路虎